Elementos de la Negociación.

PLANEAR Y PREPARARSE PARA LA NEGOCIACIÓN

"Planear en la negociación significa el 85% del éxito" esto lo afirman grandes empresarios ya que se tienen técnicas y estrategias previas para poder llevar acabo una correcta negociación; pero hay que tomar en cuenta cuatro pasos fundamentales estos son:

Identificar.- prever las probables situaciones que pudieran surgir durante la negociación.

Priorizar los intereses propios.- acudir firmes a la cita de la negociación sin dudas ni huecos al respecto de tus necesidades.

Establecer un rango para el acuerdo.- especificar lo mínimo y lo máximo en que puedes realizar el acuerdo.

Desarrollar tácticas y estrategias.- pronosticar las posibles necesidades de tu contra-parte y tener presentes las tuyas para prever los posibles estira y afloja que podrían presentarse a la hora de la negociación.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Mediante el análisis del comportamiento de los actores en las negociaciones, se ha identificado distintas tendencias en los comportamientos de los mismos, dando lugar a una clasificación que nos permite sensibilizarnos en dos vertientes distintas.

Estilo defensivo. 

Por lo general, les gusta negociar solos. Se muestran fríos e intentan ocultar sus emociones. Frente a la presión, su reacción es atacar y resistir.

Estilo combativo.

Se expresan de forma clara y concisa sin dejar espacio a la imaginación e interpretación de sus planteamientos, se caracterizan por su impaciencia.

No les preocupa parecer simpáticos a la otra parte y en ocasiones pueden resultar agresivos.

Estilo Diplomático.

Son grandes comunicadores y son capaces de defender sus propuestas con grandes discursos e incluso material adicional como gráficos, vídeos, etc. están interesados en establecer relaciones personales con sus interlocutores y toman la iniciativa para que esto se produzca.

Estilo estratégico.

se caracteriza por su carácter flexible y cooperativo. En una discusión convencen por sus argumentos bien formulados y ordenados y por su actitud positiva.

ASPECTOS PERSONALES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN

COMUNICACIÓN

El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus objetivos, y cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje. La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar . Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.

LENGUAJE

El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensión. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos.

OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN
En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Determinar rango de resultados válidos. Resultado óptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.

AGENDA DE LA REUNIÓN
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día de la reunión la agenda de la misma. -Temas que se van a abordar -En qué orden -Tiempo previsto -Quienes van a intervenir por cada lado -Pausas -Hora de finalización.

PRESENTACIÓN
En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte oferente. Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el éxito de la negociación.

DISCUSIÓN
Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible.

CENTRARSE EN LOS INTERESES 
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario. Si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningún acuerdo. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida.

ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La preparación

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos.

• Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.
• El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.

La discusión o desarrollo

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los pre-acuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.


Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

Importancia de la actitud ante los desacuerdos y conflictos

QUÉ ES CONFLICTO:

Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. 

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionado los conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.

TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO

• Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

• Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

• Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

• Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

• Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

• Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO

La selección y formación de personal  

hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.

La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.

La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos.

Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.

Anticiparse y establecer normas para canalizar.

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.

MÉTODOS PARA EVITAR CONFLICTOS

• Evitarlo o la negociación, del conflicto
• Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación
• La denominación o el acuerdo a la fuerza
• La solución del conflicto por compromiso
• La negociación y cooperación

Negociación

En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses o necesidades. se debe comprender que negociar es un acto de comportamiento el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar y crear una mejor negociación dentro de sus perspectivas o ideas.

Video de integración grupal

Estas están dirigidos a equipo de trabajo que buscan actividades divertidas, pero conservadoras y con un alto nivel de profundidad.

El objetivo es lograr que los participantes desarrollen determinadas habilidades que puedan ser aprovechadas para trabajar mejor en equipo.

ver el video
http://www.youtube.com/watch?v=_GP0kMU08j4

Equipos de Alto Rendimiento

Los equipos de alto rendimiento tienen una misión de gran impacto sobre sus clientes, una visibilidad muy alta dentro de la propia empresa y, en muchos casos, la presión del impacto y la visibilidad se ve agravada por la presión del tiempo.

Las características comunes entre los equipos de alto rendimiento son:

• La tarea no puede ser realizada por una o dos personas
• Todo el mundo trabaja en la misma oficina o lugar de trabajo
• Alta participación del líder del equipo
• Marcar expectativas altas
• Adopción de una actitud positiva
• Focalizados en la misión del equipo
• Apertura de los canales de comunicación
• Desarrollo de un espíritu de equipo
• Identificación de maneras de celebrar su éxito

Puede ser creado a través de la influencia que el líder y el resto del equipo tienen sobre cada uno de estos puntos como por ejemplo

• Al trabajar en el mismo lugar, los miembros del equipo tienen una mayor interacción entre ellos
• La participación del líder y su presencia refuerza la interacción entre todos los miembros del equipo
• Las expectativas marcadas por el líder son presentadas como reto, y como una oportunidad para cada miembro del equipo para crecer, aprender y tomar riesgos.
• La adopción de una actitud de “se puede hacer” se ve equilibrada por la habilidad y soporte por parte del líder y el resto de compañeros del equipo
• Al focalizarse en la misión del equipo, los miembros del equipo se focalizan en su papel para lograr el objetivo
• La apertura de los canales de comunicación permite que las personas hablen con quien quieran, y como consecuencia la gente obtiene información más rápido, los problemas aparecen antes, y hay más resolución de problemas al encontrarse el esfuerzo del equipo con inconvenientes
• El espíritu de equipo permite que la gente encuentre formas de pasarlo bien trabajando
• El encontrar maneras para celebrar el éxito motiva a las personas a seguir por ese camino de esfuerzo y trabajo

los equipos de trabajo tienen estas características

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. 

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. 

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa.

5. Orientación a la solución de problemas. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

Cómo lograr equipos de alto rendimiento

1. Oriente a su equipo hacia la  satisfacción del cliente
2. Confíe en sus conocimientos y su intuición para tomar las decisiones adecuadas
3. Capacite, delegue y deje actuar a sus colaboradores con autonomía: “Empowerment”
4. Localice los obstáculo del desempeño de sus colaboradores
5. Facilite la colaboración
6. Busque el desarrollo a largo plazo de las personas

Liderazgo

Es una persona la cual motiva e influye en tu forma de pensar, es responsable y dirige de forma técnica las responsabilidades este también crea un ambiente amigable y puede ser una guía a seguir

Tipos de liderez

Líder democrático: es aquel que, sin perder el control, da lugar a la comunidad para que participe en cuestiones relacionadas a la política. Además, a la hora de tomar decisiones, el líder tiene en cuenta las opiniones de la comunidad liderada. Es por esto que lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea entre los diversos sectores y que aquí se decida cuál es la mejor salida.

Líder nato:  poseen las cualidades necesarias para establecer objetivos de la empresa, se unen con un personal y los motivan a alcanzar dichos objetivos. Estos líderes también anticipan los cambios y crean reacciones apropiadas.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

Líder laissez-faire: en este tipo de liderazgo, se delegan funciones a la propia comunidad con el objetivo de que adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemáticas que surjan. De esta manera, se promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio líder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso.

Lider paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Lider impuesto: Es una persona con capacidad de mando pero es impuesto, es decir nombrado, con facultad de ejercer su cargo de lider en cualquier entorno, por ejemplo, en la politica, anivel administrativos, institucional y social

Empatía

La empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo que puede estar pensando.

Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de información sobre la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo. Además, dado que los sentimientos y emociones son a menudo un reflejo del pensamiento, son capaces de deducir también lo que esa persona puede estar pensando. Por tanto, prestar atención a la otra persona, aunque es un proceso que se realiza en su mayor parte de manera inconsciente. Requiere también ser consciente de que los demás pueden sentir y pensar de modos similares a los nuestros, pero también diferentes. 

Ejemplo:

Una Mesera se dio cuenta que unos clientes que reservaron una mesa para una festividad familiar tuvieron problemas con el vehículo y llegaron 3 horas más tarde al almuerzo. Cuando llegaron la mayoría estaban muy molestos y sus expresiones hacia ella no fueron nada cortes. Sin embargo ella hizo uso de la empatía y pudo racionalizar sobre el problema no estaban molestos con ella, estaban enojados por la situación que les sucedió y además con mucha hambre. Con base en esta posición ella no se ofusco ni se sintió ofendida, más bien les motivo a que les iba a ayudar para que la comida saliera más rápido, y así fue… ese día la propina que le dieron a la Mesera fue superior a lo que ella recibía normalmente gracias a la empatìa. 

Dinámicas de integración

La dinámica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de cómo reaccionan los integrantes.

La dinámica de grupos refleja el conjunto de fenómenos que interactúan en las relaciones personales.

Las dinámicas de grupo adquieren un valor específico de diversión que estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensión positiva.

El término "dinámica de grupos", tiene diversas acepciones:

Se refiere a todo conjunto de conocimientos teóricos que, fruto de numerosas investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza científica a los fenómenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus clases, sus procesos y todas las demás circunstancias y matices que lo caracterizan.

Ejemplos:

LAS FRUTAS

Puede hacerse al aire libre o en el salón, el objetivo es ver la relación que hay entre comprador y vendedor. Se divide el grupo en dos equipos de 6 personas. A un equipo se le da el nombre de frutas diferentes (comprador), el otro equipo no sabe el nombre de las frutas (es el vendedor) y lo tienen que adivinar cuando vayan los compradores a solicitarla. “Los compradores”serán 2 personas escogidas de los que quedaron fuera de los 12.Uno será de modales bruscos y otro de modales correctos. Estos deben simular la compra de las frutas y acertar de que fruta se trata mediante un dialogo de compraventa, adivinando los nombres de las frutas (el dialogo se deja a la creatividad de los participantes).

EL MENSAJE MALOGRADO

Se trata de descubrir barreras en la comunicación. Se divide el grupo en dos equipo (también puede hacerse un solo grupo en circulo). Al primero de la fila (o del circulo) se le da un mensaje al oído a fin de que lo vaya transmitiendo en secreto correctamente. Luego se pregunta en voz alta al ultimo de cada fila (o del circulo) cual fue el mensaje que se le comunico. Se afronta entonces con el mensaje real transmitido

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